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航空公司可持续发展负责人的作用是吸引各种各样的人才，在许多情况下，这是一个相对较新的业务职能。
但很少有在任者的简历上有航空公司首席执行官——同时担任这两项工作的人就更少了。
菲利普·施 (Philip See) 是个例外。
作为马来西亚航空集团 (MAG) 的首席可持续发展官，See 还保留了作为马来西亚航空公司低成本部门 Firefly 负责人的职责。
“我会说这是非常具有挑战性的，但你必须充分利用它并同时努力，”See 说。 “你必须平衡并兼顾它，没有正确的公式。”
事实上，双重角色意味着 See 很忙。 例如，当他在 10 月于伦敦举行的 Aviation Carbon 2022 活动期间接受 FlightGlobal 采访时，在大多数人开始聚集参加第一次会议之前，他花了四个多小时回马来西亚打电话。
但 See 热衷于强调，成功的航空公司可持续发展领导力——无论是独自完成还是与其他职责一起完成——并不是要自己完成所有工作。
“这就是为什么你可以保持 [sustainability] 小团队，因为你真的希望组织拥有它，”他解释道。
“所以当你谈到，比方说基于市场的措施时，你希望企业融资来承担它。
“如果你要谈论可持续航空燃料，你希望燃料管理来承担它， [and] 如果你想谈论范围 2 排放，你希望财产参与进来。”
这让专门的可持续发展团队的角色专注于“确定优先事项，确保我们得到同样的努力并将各个点联系起来”，See 说。
“我们更像是一个思想中心、促进者和项目经理，以确保事情顺利进行。 给他们洞察力，给他们激励，给他们做这件事的平台。”
自 2019 年 1 月以来领导 Firefly，See 已经监督 MAG 的可持续发展战略大约一年了。他从马来西亚航空公司的战略和网络职位负责人过渡到后者的角色。
对于在相对较新的航空公司可持续发展职能部门工作的人来说，See 的工作经历——包括在咨询公司麦肯锡公司的时间和之前在马来西亚航空公司的工作——在以可持续发展为中心的经验方面并不罕见。
但 See 一直在努力了解该组织可用的净零途径。
由于身兼两个角色，他完全可以理解为什么可持续性正变得与安全主题一样成为航空业的基础。
“我们谈论的可持续性与企业可持续性密切相关——你不能孤立地对待这两者，”他说。
“这真的很重要，因为我们的客户要求这样做，”他继续说道。 “我们的供应商和合作伙伴需要这样做。
“如果你与我们的银行家、资本市场交谈，他们会要求我们衡量这些数据，他们希望看到行动和举措。”
因此，See 解释说，那些在 MAG 工作的人通常不需要说服就能认真对待可持续发展。
“我在内部并没有太多的阻力，只要你有正确的心态去做，”他说。
可持续燃料挑战
然而，当涉及大量投资时，首席可持续发展官的挑战不可避免地会增加。 See 引用可持续航空燃料 (SAF) 可能是最好的例子。
在这个领域，他知道一些重大的决定即将到来。
“那是高投资，然后 [the question becomes] 你怎么决定什么时候去做？” 他说。 “那是我的职责，确保我们以深思熟虑的方式思考，我们知道何时触发它，并在正确的时间执行它。”
事实上，See 已经对 MAG 和更广泛的行业在实现净零二氧化碳排放的过程中即将到来的里程碑有了强烈的认识——在他看来，2030-2035 年是关键时期。
“在未来三到五年内，我必须解决某些问题 [the EU Emissions Trading System]、CORSIA 等等，”他说。
在此期间遇到的障碍中，See 对这些基于市场的措施的引入方式“相对脱节”表示了一些担忧。
“但它们不像我们在 2030-2035 年需要解决的问题那样具有地震性，”他说，届时 SAF 将成为“真正的主流”。
See 承认政府和行业需要在 SAF 升级中发挥作用，最近的 ICAO就航空业的长期理想目标达成一致，这在理论上与航空业的净零时间表一致。
“我们希望清楚，我们希望被告知需要做什么，以便我们能够制定必要的计划措施，”他说。 “支离破碎的方法并不好。
“协调至关重要——它确保我们处于全球框架内。”
他将 SAF 视为马来西亚作为一个国家的巨大机遇。
“我认为马来西亚有很多机会成为新加坡武装部队的枢纽，”他说。 “不是现在，而是 10 年后，我认为这是一个很好的机会。
“仅仅因为它位于亚洲的中心，它可以获取原料，或者如果没有，它离原料很近，你可以运输。
“你的很多 SAF 能力建设都可以来自你的石油和炼油能力专业知识，而我们拥有这一点。”
在 SAF 和更广泛的可持续发展之旅中，See 的指导理念是“你在内部能力范围内做你需要做的事情 [to address emissions]”。
“这在道义上是正确的做法，”他说，同时指出当内部杠杆已经用尽时，碳市场和最终“碳空气捕获等行业外的东西”是选择。
尽管如此，由于该行业需要向利益相关者证明其在可持续性方面采取了适当的行动，See 对航空公司在该问题上报告的“分散”状态感到担忧。
“我真的很期待 IATA 了解报告框架的清晰度，”他说。
但他最终乐观地认为，MAG 和该行业将找到实现净零二氧化碳排放的途径，未来几年将“具体化”该计划。
“我看到的是一个试图找到立足点并扩大范围的行业，”他说。
喷气机推动萤火虫战略
如果解决航空业的生存挑战还不够，那么当 See 戴上他的 Firefly 帽子时，一系列新的领导挑战就会出现。
他目前正在管理马来西亚航空公司的低成本子公司向喷气机业务的扩张——该集团上一次尝试是在过去十年的早期，当时当地预算巨头亚航和马来西亚航空公司建立了短暂的合作伙伴关系，计划被取消。
See 解释了在 Firefly 的主要国内业务中增加喷气式飞机业务的最新努力如何符合 MAG 今天更广泛的战略。
“萤火虫现在有两个业务，第一个是 Subang 的涡轮螺旋桨飞机业务 [airport, which serves Kuala Lumpur] 但我们最近还在马来西亚的二线城市（如槟城、哥打京那巴鲁）推出了喷气机业务，这是一种全经济、高密度的喷气机模型，”他说。
“所以前进的目标是 [MAG] 业务拥有两个品牌：一个是高级商务舱、综合品牌，即马来西亚航空公司，而 Firefly 是辅助驱动的低成本主张。”
萤火虫在业务中的作用的澄清是在大流行的头几个月对更广泛的集团进行早就应该进行的重组之际进行的，因为机队停飞让 MAG 有机会重置其资产负债表。
Firefly 对其业务的喷气机方面的增长预测持谨慎态度，这是对长期 ATR 业务的补充。 值得注意的是，马来西亚是一个短途竞争激烈的地方——包括亚航、狮航集团旗下的 Batik Air Malaysia 和初创公司 MyAirline。
对于新的竞争，See 表示 MyAirline 的计划尚未与 Firefly 的计划重叠，后者侧重于二线城市和包机市场的国内和区域服务。
“道路 [Myairline] 正在努力定位自己，他们似乎是一家专注于 LCC 的航空公司，总部设在 klia2 [Kuala Lumpur’s second, budget-focused international airport]，“ 他说。 “我们认为它们与我们的两项核心业务没有太多重叠。
“但时间会证明一切，因为很多人一直在重新调整他们的策略。”
Firefly 的喷气式飞机机队配备了前马来西亚航空公司的波音 737-800 飞机——到今年 10 月下旬是三架——因为后者准备在其名册中增加 737 Max 飞机。
“看看这些城市的需求概况，我们预计在未来两到三年内我们自己的飞机数量不会超过 8-10 架，”See 谈到这项业务时说。
“我们真的很想看看性能如何。 但我们也知道我们需要一定的规模。”
另请参阅注释，Firefly 对其 ATR 机队的规模感到满意，该机队共有 9 架 72-500。
“我们不会真正改变这一点，因为这是一个范围问题，”他说。 “范围是有限的，所以你真的不能做更多的扩展。”
就 Covid 后的复苏而言，马来西亚现在已经完全开放，见注释，国内需求已经达到危机前的水平，尽管有人担心在该国 Covid-19 长期封锁期间转向 Zoom 会议。
“这似乎并没有减少过去六个月的需求，”他说。 “对于国内市场，我们回到了疫情前的水平。
“但现在说这可能是报复旅行，这可能是被压抑的重新联系还为时过早。
“我们看看明年情况会如何稳定下来。”
当被问及这种稳定是否因全球地缘政治和经济逆风而变得不太可能时，See 很哲学。 他指出，虽然一些地区对经济前景感到焦虑，但“在亚洲，感觉更有活力……肯定有增长”。
因此，他的观点是，马来西亚“不太可能”进入衰退。
“只是增长会放缓，”他说。
